«Ser claro es ser amable. Ser poco claro es ser poco amable.»

— Brené Brown

He escrito mucho sobre feedback en este blog. He hablado de los tipos de feedback, del feedback wrap de Management 3.0 y de recomendaciones para darlo bien. Hoy no quiero hablar de técnica. Quiero hablar de algo que veo una y otra vez como Agile Coach y que ninguna plantilla resuelve del todo.

Hay conversaciones de feedback de las que la gente sale con más energía de la que tenía al entrar. Y hay otras de las que sale agotada, aunque lo que se haya dicho sea parecido, aunque nadie haya levantado la voz y aunque la intención fuera buena. La diferencia no está solo en el contenido. Está en lo que ese feedback le hace a la persona que lo recibe.

Un dato incómodo: no todo el feedback ayuda

Damos por hecho que el feedback siempre es bueno, que cuanto más mejor. La investigación no está tan segura.

En 1996, Avraham Kluger y Angelo DeNisi publicaron en Psychological Bulletin uno de los análisis más citados sobre el tema. Reunieron más de 600 resultados de investigaciones anteriores y encontraron que, de media, el feedback mejoraba el rendimiento. Pero en más de un tercio de los casos lo empeoraba. No lo dejaba igual: lo empeoraba.

Lo más interesante es por qué. Según su análisis, el feedback pierde eficacia a medida que desplaza la atención de la tarea hacia la propia persona. Cuando el mensaje se centra en lo que alguien hizo, la cabeza se pone a trabajar en cómo hacerlo mejor. Cuando se centra en quién es, la cabeza se pone a defenderse.

Gallup llega a una conclusión parecida desde otro ángulo. En sus estudios sobre el mundo laboral, solo el 26% de las personas está totalmente de acuerdo en que el feedback que recibe le ayuda a hacer mejor su trabajo. Es decir, damos mucho feedback, pero tres de cada cuatro personas no sienten que les sume.

Lo que desgasta

El feedback que desgasta casi nunca es el más duro. Suele ser el más difuso. Un «esto hay que mejorarlo» sin decir qué, ni cómo, ni para qué deja a la persona dándole vueltas toda la tarde, intentando adivinar qué se esperaba de ella. Brené Brown lo explica muy bien en Dare to Lead: muchas veces evitamos ser claros porque creemos que así somos más amables, cuando en realidad estamos siendo injustos con la otra persona.

También desgasta el feedback que llega tarde. Gallup recoge que la mayoría de la gente vive el feedback como una crítica que llega demasiado tiempo después de lo que pasó. Cuando ya no se puede hacer nada con él, deja de ser información útil y se convierte en un juicio sobre el pasado.

Desgasta el feedback que habla de la persona en lugar de su conducta. No es lo mismo «en la reunión de ayer interrumpiste dos veces a Laura» que «eres muy impulsivo». Lo primero se puede cambiar el jueves. Lo segundo se lleva puesto a casa.

Y desgasta, sobre todo, el feedback que en realidad es para quien lo da. Ese que sirve para descargar un enfado acumulado, para dejar constancia de que se dijo o para quedarse tranquilo. La persona que lo recibe lo nota enseguida, aunque nadie lo nombre.

Lo que suma

El feedback que suma tiene algo en común: deja a la persona con algo que hacer. Es concreto, se refiere a una situación que ambas partes recuerdan y apunta hacia delante. No se queda en «esto salió mal», llega hasta «la próxima vez podrías probar esto».

Suma cuando llega a tiempo, cerca de lo que ocurrió, mientras todavía se puede aprender de ello. Y suma mucho más cuando se ha pedido. Gallup lo resume en el título de uno de sus artículos: el feedback más eficaz es el que se pide. Cuando una persona pregunta «¿cómo lo he hecho?», ya está en disposición de escuchar. Cuando el feedback le cae sin pedirlo, lo primero que tiene que hacer es bajar la guardia.

Y algo que olvidamos con facilidad: también suma el reconocimiento. Decir con precisión qué hizo bien alguien no es un adorno para suavizar lo que viene después. Es información tan valiosa como la otra, porque le dice qué tiene que seguir haciendo.

La otra mitad: cómo lo recibimos

Hasta aquí he hablado de quien da el feedback, pero hay otra mitad que casi nunca se trabaja. Douglas Stone y Sheila Heen, en Thanks for the Feedback, explican que hay tres cosas que nos impiden escuchar un feedback, aunque sea bueno.

La primera es que creamos que no es verdad, que la otra persona se equivoca o no tiene toda la información. La segunda es quién nos lo dice: si no confiamos en esa persona, o sentimos que no nos trata bien, nos cuesta separar el mensaje de quien lo trae. Y la tercera, la más profunda, es lo que ese feedback toca de nuestra identidad. Cuando algo nos hace dudar de quiénes somos, la reacción ya no es «voy a mejorar esto», sino «no valgo para esto».

Reconocer cuál de las tres se ha activado no hace que el feedback duela menos. Pero ayuda a separar lo que nos están diciendo de lo que estamos sintiendo, y eso cambia mucho lo que podemos hacer con él.

Antes de dar feedback, una pregunta

En los equipos con los que trabajo intento que, antes de dar un feedback, nos hagamos una pregunta muy sencilla: ¿para quién es esto, para mí o para la otra persona?

Si es para la otra persona, lo demás suele venir solo. Buscaremos el momento adecuado, hablaremos de lo que hizo y no de quién es, seremos claros aunque cueste y pensaremos qué se puede llevar para la próxima vez. Si la respuesta honesta es que es para nosotros, quizá lo que toca no es dar feedback, sino esperar un poco, entender qué nos ha molestado y volver cuando podamos hablar desde otro sitio.

Terminando…

El feedback no se mide por lo valiente que fue quien lo dio, sino por lo que le deja a quien lo recibe. Uno suma porque abre una puerta. Otro desgasta porque cierra una, aunque nadie se dé cuenta en ese momento. Y cuando el feedback que desgasta se repite semana tras semana, el equipo aprende a protegerse en lugar de a mejorar.

¿Cuál fue el último feedback que te sumó de verdad, y qué tenía de distinto?

¡Feliz miércoles!