“No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto.”

Peter Drucker

Llevo años facilitando retrospectivas. Cientos, probablemente. Y con el tiempo he aprendido a reconocer, casi desde los primeros minutos, cuándo una retro va a aportar algo y cuándo simplemente vamos a “cumplir el rito”. No hablo de equipos concretos ni de personas: hablo de patrones que he visto repetirse, en contextos muy distintos, con gente muy distinta. Y creo que merece la pena nombrarlos, porque reconocerlos es el primer paso para que dejen de pasar.

Cuando la retro se convierte en un guión

Empiezo por el más común. Start, Stop, Continue. O “qué salió bien, qué salió mal, qué mejoramos”. Semana tras semana, sprint tras sprint, la misma estructura, las mismas tres preguntas, el mismo orden.

Al principio funciona. La gente piensa, comparte, hay conversación. Pero en algún momento, sin que nadie lo decida explícitamente, la retro se convierte en un trámite. Las respuestas empiezan a parecerse a las de la semana anterior. La gente ya sabe lo que se espera de ella y responde en modo automático, no porque no le importe, sino porque el formato dejó de invitar a pensar de verdad.

He aprendido que esto no es un fallo del equipo, es un fallo del formato. Cuando el cerebro reconoce un patrón repetido, deja de prestarle atención consciente. Variar la dinámica, cambiar las preguntas, alternar el formato visual, no es un capricho de facilitador con ganas de probar cosas nuevas: es lo que mantiene viva la reflexión.

Las acciones que nadie vuelve a mirar

Este es, para mí, el patrón más silencioso y el que más erosiona la confianza en las retros con el tiempo.

La retro termina con una lista de acciones. Alguien las apunta, a veces en un tablero, a veces en un documento que nadie vuelve a abrir. Y en la siguiente retro, esas acciones no aparecen. No se revisan, no se preguntan, simplemente desaparecen del radar hasta que, mes y medio después, alguien dice “oye, ¿no habíamos quedado en cambiar esto?”.

Cuando esto se repite varias veces, ocurre algo importante: el equipo deja de proponer acciones de verdad. No porque no quiera mejorar, sino porque ha aprendido, de forma implícita, que proponer algo no cambia nada. Y entonces las retros empiezan a llenarse de comentarios genéricos, fáciles de decir y fáciles de olvidar, porque total, no va a pasar nada con ellos.

Lo que más me ha funcionado no es complicarlo: es simplemente abrir cada retro recordando qué se dijo la última vez y qué pasó con ello. Cinco minutos. Pero esos cinco minutos son los que sostienen la credibilidad de todo lo demás.

El desahogo que no lleva a ningún sitio

Hay equipos que llegan a la retro con mucho que contar. Una entrega complicada, una decisión que vino de arriba sin contexto, una semana de bomberos. Y la retro se convierte, casi sin querer, en un espacio de desahogo.

Entiendo perfectamente por qué pasa, y no creo que sea malo en sí mismo: a veces el equipo necesita decir en voz alta lo que ha vivido. Pero cuando esto se convierte en la norma, semana tras semana, sin que el desahogo se transforme en algo, ya sea una conversación con quien corresponda, un cambio de proceso o, simplemente, un acuerdo sobre cómo afrontar algo parecido la próxima vez, el resultado es que el equipo sale de la retro sintiéndose escuchado, pero no necesariamente mejor. Y a la larga, ese “sentirse escuchado sin que cambie nada” también se agota.

Mi manera de sostener esto, cuando lo veo venir, es no cortarlo, pero sí acompañarlo con una pregunta: “¿hay algo de esto que podamos llevarnos como aprendizaje o como acción?”. A veces la respuesta es no, y está bien. Pero hacer la pregunta mantiene la retro conectada con su propósito.

La retro porque toca

Y luego está la retro que se hace porque está en el calendario. No porque haya pasado algo especialmente reseñable, no porque el equipo tenga necesidad de parar a pensar, sino porque “los viernes a la una toca retro” y así ha sido siempre.

No tengo nada en contra de la cadencia regular, de hecho creo que es importante para crear el hábito. Pero cuando la cadencia se convierte en el único motivo para reunirse, la retro pierde su sentido. Se convierte en una reunión más, y las reuniones que no tienen un propósito claro tienden a sentirse, con razón, como una pérdida de tiempo.

Algunos equipos con los que he trabajado han encontrado su propio ritmo: a veces es semanal, a veces quincenal, a veces se añade una retro extra después de un hito importante, al margen del calendario habitual. Lo que tienen en común no es la frecuencia, sino que el equipo siente que la retro responde a algo real, no solo a una casilla que hay que marcar.

Terminando…

Si algo tienen en común estos cuatro patrones es que ninguno aparece de un día para otro. Se instalan poco a poco, casi sin que nadie los note, y por eso cuesta tanto identificarlos desde dentro. Como facilitadora, parte de mi trabajo es precisamente esa: ser la persona que, de vez en cuando, se da un paso atrás y pregunta “¿esto nos sigue sirviendo, o lo hacemos porque siempre lo hemos hecho así?”.

No creo que la solución sea dejar de hacer retrospectivas, ni mucho menos. Creo que la solución es tratarlas con el mismo cuidado con el que tratamos cualquier otra cosa que queremos que siga teniendo sentido con el tiempo: revisándolas, cuestionándolas, dejando que cambien.

¿Has notado alguno de estos patrones en tus equipos? ¿Hay alguno que reconozcas especialmente?

¡Feliz miércoles!