“La vergüenza deriva su poder de ser impronunciable.”

Brené Brown, Daring Greatly

Hay una escena que he vivido muchas veces en mis años facilitando equipos. Una reunión donde se hace una pregunta abierta, algo tan sencillo como “¿qué dudas tenéis?”, y el silencio se instala. No porque nadie tenga dudas, sino porque nadie quiere ser el primero en levantar la mano. Y durante mucho tiempo pensé que lo que veía ahí era miedo: miedo a quedar mal, miedo al juicio, miedo al “¿cómo no sabes eso?”.

Pero no era miedo. O al menos, no solo miedo.

Lo que había en esa sala era vergüenza. Y aunque parezcan lo mismo, no lo son. Y esa diferencia lo cambia todo.

No lo digo solo desde mi experiencia facilitando equipos. La investigación de Brené Brown, investigadora de la Universidad de Houston que lleva décadas estudiando la vergüenza en entornos laborales, lo respalda: la vergüenza es una de las emociones más paralizantes que existen, y sin embargo es de las que menos se nombran en las organizaciones. Precisamente porque es impronunciable.

El error que cometemos al diagnosticar el problema

Cuando un equipo no habla, cuando nadie propone ideas en una sesión de brainstorming, cuando la retrospectiva transcurre con respuestas de una sola frase y miradas al techo, tendemos a pensar que la gente tiene miedo. Miedo a las consecuencias, miedo a la crítica, miedo al rechazo.

Y parte de eso puede ser cierto. Pero el miedo tiene una característica: es situacional. Alguien tiene miedo de que su idea sea rechazada en esta reunión, con este jefe, en este contexto. El miedo apunta a algo concreto que podría pasar.

La vergüenza funciona de otra manera. No apunta a una situación: apunta a la persona. No es “si digo esto, quedaré mal”. Es “si digo esto, quedaré en evidencia de que no soy suficientemente bueno”. La diferencia parece pequeña escrita así, pero en la práctica es enorme. El miedo se puede gestionar cambiando el contexto. La vergüenza no se va tan fácilmente, porque no viene de fuera: viene de cómo alguien se ve a sí mismo.

En su investigación, Brené Brown distingue con claridad entre vergüenza y culpa. La culpa dice “hice algo malo”. La vergüenza dice “soy malo”. Y esa distinción determina completamente cómo reacciona una persona ante un error, ante una pregunta, ante una situación de exposición.

Cómo se disfraza la vergüenza en los equipos

La vergüenza rara vez aparece con su nombre. En los equipos, se disfraza de otras cosas, y por eso es tan difícil de identificar.

Se disfraza de perfeccionismo. La persona que no entrega nada hasta que está absolutamente segura de que es perfecto, no porque sea exigente, sino porque entregar algo imperfecto significaría ser vista como alguien imperfecto. El trabajo nunca termina de estar listo porque terminarlo implica exponerse.

Se disfraza de silencio selectivo. El que entiende el concepto pero no pregunta porque “todos los demás parecen haberlo pillado”. El que detecta un error pero no lo dice porque “a lo mejor me he equivocado yo y quedo como un tonto”. El que tiene una idea distinta pero prefiere no decirla porque “seguro que ya la han descartado por alguna razón que yo no sé”.

Se disfraza de cinismo. He visto equipos en los que la gente hace comentarios irónicos sobre todo, descarta propuestas antes de que se desarrollen del todo, o adopta un tono de “ya sabemos cómo acaba esto”. Ese cinismo a veces es resignación, sí, pero muchas veces es una armadura. Si ya critico antes de que me critiquen a mí, nadie puede hacerme daño.

Y se disfraza, sobre todo, de desenganche. La persona que físicamente está en la reunión pero mentalmente no. Que responde con monosílabos, que hace lo mínimo, que un día dejó de intentarlo y nadie sabe exactamente cuándo. Ese desenganche suele tener una historia detrás, y en muchos casos hay vergüenza en algún punto del camino: un momento en que algo que dijo fue mal recibido, o en que cometió un error que se señaló más de lo necesario, o en que sintió que no encajaba con lo que se esperaba de alguien en su posición.

Por qué importa saber esto

Si el problema es miedo, la solución pasa por cambiar el contexto: reducir las consecuencias negativas, crear un ambiente más seguro, dejar claro que los errores son bienvenidos. Y eso ayuda. La seguridad psicológica, tal como la describe Amy Edmondson en su investigación sobre equipos de alto rendimiento, es fundamental y tiene mucho que ver con reducir el miedo al juicio.

Pero si el problema es vergüenza, cambiar el contexto no basta. Porque la vergüenza no está en el contexto, está en la narrativa que la persona tiene sobre sí misma. Y esa narrativa no se cambia con un cartel que diga “aquí los errores son bienvenidos”. Se cambia con experiencias repetidas y auténticas que demuestren que equivocarse no define el valor de alguien.

Eso significa, en la práctica, cosas muy concretas. Significa que cuando alguien comete un error, la respuesta del equipo y del liderazgo importa muchísimo más de lo que pensamos. No solo lo que se dice, sino cómo se dice y qué se hace después. Significa que los líderes que comparten sus propias dudas, sus propios errores, sus propios momentos de “no sé”, no están siendo débiles: están rompiendo la narrativa de que en este equipo hay que saberlo todo para ser válido.

Y significa que como facilitadora, mi trabajo a veces no es diseñar una dinámica brillante, sino crear las condiciones para que la vergüenza no tenga tanto poder. Eso se hace con preguntas que no exponen, con espacios donde no hay respuestas correctas, con momentos en que la persona que más sabe en la sala admite que hay cosas que no sabe.

Terminando…

No creo que el miedo sea irrelevante en los equipos. Lo es. Pero creo que hemos puesto tanto foco en el miedo que a veces pasamos por alto algo más profundo y más silencioso que opera por debajo.

La próxima vez que un equipo no hable, que nadie proponga, que el ambiente sea de aparente calma pero de escasa participación real, vale la pena preguntarse no solo “¿a qué tienen miedo?” sino también “¿de qué se avergüenzan? ¿Qué narrativa sobre sí mismos les impide tomar el riesgo de mostrarse?”.

Nombrar la vergüenza, como dice Brené Brown, es lo que le quita poder. Y eso empieza, muchas veces, por que alguien en la sala se atreva a nombrarla primero.

¿Has reconocido la vergüenza en algún equipo con el que hayas trabajado? ¿O en ti mismo en algún momento?

¡Feliz miércoles!