«Un sistema complejo que funciona siempre ha evolucionado a partir de un sistema simple que funcionaba.»

— John Gall

Hace ya unos años os conté en Del Management 1.0 al 3.0 las diferencias entre las tres formas de gestionar, y al final del post se me quedó algo en el tintero. Hablé de personas en el centro, de gestión compartida, de jerarquías más difuminadas… pero no hablé de lo que sostiene todo eso por debajo. Y es justo lo que más me ha cambiado la forma de trabajar.

Jurgen Appelo construyó Management 3.0 sobre una idea que parece sencilla y no lo es tanto: una organización se parece mucho más a un ecosistema que a una máquina: es un sistema complejo. Personas que se relacionan, que se adaptan, que reaccionan a lo que hacen las demás. Y eso, aunque suene a teoría, tiene una consecuencia muy práctica que veo casi cada semana: lo que funcionó en otro equipo, copiado tal cual, casi nunca funciona en el tuyo.

Complicado no es lo mismo que complejo

Antes de seguir, una distinción que para mí lo cambia todo.

Un avión es complicado. Tiene miles de piezas, pero si sabes lo suficiente, puedes desmontarlo, entender cómo encaja cada parte y volver a montarlo. Las mismas causas producen los mismos efectos. Ahí funcionan los expertos, el análisis y las buenas prácticas.

Un equipo es complejo. No tiene tantas piezas, pero cada una piensa, siente y cambia según lo que hacen las demás. Puedes hacer exactamente lo mismo dos semanas seguidas y obtener resultados distintos. Appelo lo explica en sus materiales sobre pensamiento complejo con una frase que me encanta: puedes simplificar un sistema para entenderlo, pero no puedes linealizarlo para hacerlo predecible.

Si alguna vez habéis hecho conmigo el taller de Cynefin, ya lo habéis vivido con piezas de Lego. En la ronda compleja, sin poder hablar y cambiando de mesa cada dos minutos, nadie puede planificar el resultado. Lo que sale, sale de ir probando juntos. Y cada vez que lo facilito, el resultado es distinto aunque las reglas sean las mismas.

El atajo de copiar

Aquí viene la trampa en la que hemos caído casi todos alguna vez (yo la primera).

Ves que a otro equipo, a otra empresa o a un caso de éxito famoso le funciona algo, y lo trasladas. El ejemplo más conocido es el llamado modelo Spotify, con sus squads, tribus, chapters y gremios. Henrik Kniberg y Anders Ivarsson lo describieron en 2012 y medio mundo empezó a reorganizarse con esos nombres. Lo curioso es que la propia gente de Spotify lleva años pidiendo que no se copie. En una charla recogida por InfoQ, Marcin Floryan, de Spotify, explicaba que aquel documento era una foto de un momento concreto, que su forma de trabajar cambiaba continuamente y que imitarla era un camino muy complicado. Y citaba a Taiichi Ohno, de Toyota: hay que pensar por uno mismo y enfrentarse a las propias dificultades en lugar de tomar prestada la sabiduría de otros.

Pues sí, esto es pensamiento complejo puro. Lo que funcionó allí funcionó por cómo eran esas personas, esa cultura, ese momento, esos problemas. Al trasladarlo te llevas la estructura, pero no te llevas las relaciones que la hacían funcionar. Es como trasplantar una planta sin la tierra: el nombre es el mismo, pero no arraiga.

Ya os comentaba en aquel post de 2022 lo del agile de moda, el de cambiar los nombres de las cosas para que todo siga igual. Muchas veces nace exactamente de aquí: de querer el resultado de otros sin recorrer el camino propio.

Gestionar el sistema, no a las personas

Si un equipo no se puede diseñar como una máquina, ¿qué le queda a quien lo gestiona? Esta es, al menos para mí, la parte más bonita de Management 3.0.

La idea de Appelo es que los equipos se autoorganizan, pero siempre dentro de unos límites. El papel de quien gestiona no es decidir qué hace cada persona, sino cuidar esos límites y las condiciones en las que el equipo trabaja: el propósito, la información disponible, la confianza, las reglas del juego. Más que construir un equipo, se trata de hacerlo crecer. Hablé de cómo cambia el rol en Rol de Manager en Management 3.0, y muchas de las herramientas del marco nacen justo de aquí. El Delegation Poker, por ejemplo, va precisamente de dejar claros esos límites: qué decide el equipo, qué decide quien gestiona y qué se decide juntos.

He de decir que esto, al principio, da vértigo. Soltar el control cuando estás acostumbrada a tenerlo cuesta. Pero en un sistema complejo, el control que creemos tener es bastante ilusorio. Podemos influir en el sistema, no dirigir cada movimiento.

Qué cambia en el día a día cuando piensas en complejo

Vamos con lo práctico.

Lo primero es empezar en pequeño. La cita de John Gall que abre el post lo dice mejor que yo: los sistemas complejos que funcionan crecen a partir de sistemas simples que funcionaban. En lugar de reorganizar toda la empresa el lunes, propongo probar con un equipo, durante unos pocos sprints, y con una pregunta clara de qué queremos aprender. Si funciona, se amplía. Si no, se ha aprendido barato.

Lo segundo es cambiar la pregunta que hacemos cuando algo sale mal. En un sistema complicado tiene sentido buscar la causa y arreglarla. En uno complejo, casi nunca hay una sola causa, así que la pregunta útil es otra: ¿qué patrón estamos viendo y qué podemos probar para cambiarlo? Esto, por cierto, es lo que intento que pase en una buena retrospectiva (ya sabéis que las retros son mi debilidad): menos buscar culpables y más detectar patrones.

Lo tercero es medir los experimentos por lo que aprendemos, no solo por si salen bien. Un experimento que falla rápido y nos enseña algo vale más que una gran implantación que tarda un año en demostrar que no encajaba.

Y por último, sumar miradas distintas. En un sistema complejo nadie ve el todo, ni siquiera quien más sabe. Cuantas más perspectivas hay en la conversación, más fácil es ver los patrones que una sola persona no detecta.

Terminando…

Si tuviera que quedarme con una idea del pensamiento complejo en Management 3.0, sería esta: los equipos no se instalan, se cultivan. Podemos inspirarnos en lo que funciona en otros sitios, claro que sí, pero como punto de partida para nuestros propios experimentos, no como una receta para copiar. Y empezar en pequeño, observar qué pasa y dejar que crezca lo que funciona.

¿Alguna vez habéis copiado una práctica de otro equipo y al traerla no funcionó igual? ¿Qué creéis que faltaba al trasplantarla?

¡Feliz miércoles!