«Si tratamos de centrarnos en todo, no nos centramos en nada.»

— John Doerr

Pocas siglas se repiten tanto en reuniones de planificación como OKR, y pocas se malinterpretan con la misma frecuencia. Llevo años viendo cómo equipos y empresas adoptan los OKRs convencidos de que van a ordenar sus prioridades, y meses después terminan con una hoja de cálculo llena de objetivos que nadie revisa, o peor, con una lista de tareas disfrazada de estrategia. El marco no es el problema. El problema es casi siempre cómo se implementa.

Qué son realmente los OKRs

OKR significa Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave. La idea la desarrolló Andy Grove en Intel en los años setenta, y más tarde John Doerr la llevó a Google, donde ayudó a convertirla en uno de los marcos de gestión de objetivos más extendidos del mundo. La estructura es sencilla sobre el papel: un objetivo cualitativo, inspirador y con fecha límite, acompañado de entre tres y cinco resultados clave que son medibles y verificables, y que permiten saber con certeza si ese objetivo se ha alcanzado o no.

Lo que hace potente a este marco, cuando funciona, es la combinación de ambición y medición. El objetivo da dirección y sentido, los resultados clave dan honestidad sobre el progreso real. El problema aparece cuando una de las dos partes se diluye: objetivos que en realidad son tareas disfrazadas, o resultados clave que en realidad son indicadores de actividad en vez de indicadores de impacto.

Por qué fallan tantas implementaciones

Aquí es donde conviene ser honesta con los datos. El OKR Institute, una organización vinculada a la Copenhagen Business School que ha trabajado con más de ochocientas organizaciones, entre ellas IBM, Bosch, KPMG y Allianz, sitúa en más del sesenta por ciento el porcentaje de empresas que adoptan OKRs sin conseguir resultados significativos, por problemas de implementación más que por defectos del propio marco.

Las causas que identifican no son sorprendentes, pero sí se repiten con una regularidad incómoda. La más determinante es la falta de patrocinio real por parte de la dirección: cuando quien lidera delega los OKRs sin adoptarlos también para sí mismo, el resto de la organización los percibe como un trámite administrativo más, no como una práctica estratégica que merezca su atención.

La segunda causa habitual es la confusión entre OKRs y KPIs. Un KPI mide el estado de algo que ya existe y que se quiere mantener o mejorar de forma continua. Un OKR está pensado para producir un cambio concreto en un periodo determinado. Cuando una empresa convierte sus KPIs habituales en OKRs simplemente cambiándoles el nombre, pierde la parte más valiosa del marco: la capacidad de enfocar el esfuerzo en lo que de verdad importa ahora, no en todo lo que siempre se ha medido.

La tercera causa, y quizás la más silenciosa, es la falta de una cadencia real de seguimiento. Unos OKRs que se escriben en enero y se revisan en diciembre no son un sistema de gestión, son un documento decorativo. La revisión regular, semanal o quincenal según el tipo de equipo, es lo que convierte al marco en una herramienta viva en vez de en un ejercicio de redacción trimestral.

Un ejemplo ayuda a ver la diferencia entre KPI y OKR con más claridad. «Mantener el tiempo de respuesta del soporte por debajo de 24 horas» es un KPI, mide algo que la empresa ya hace y quiere seguir sosteniendo. «Reducir a la mitad el tiempo de respuesta del soporte este trimestre para lanzar un nuevo nivel de servicio premium» es un OKR, describe un cambio concreto, con fecha límite, que no formaba parte del funcionamiento habitual. Los dos son útiles, pero cumplen funciones distintas, y buena parte de la confusión que rodea a los OKRs viene de tratar de hacer que uno sustituya al otro.

Cómo evitar los errores más comunes

Lo primero que cambiaría en la mayoría de las implementaciones que he visto fallar es la cantidad. La tentación de escribir OKRs para absolutamente todo lo que hace un equipo es enorme, y es exactamente lo contrario de lo que propone el marco. John Doerr insiste en su libro en que centrarse en todo equivale a no centrarse en nada, y esa frase resume buena parte de los fracasos que he presenciado: demasiados objetivos, cada uno con demasiados resultados clave, hasta que el conjunto se vuelve imposible de sostener en la cabeza de nadie.

Lo segundo es cuidar la redacción de los resultados clave. Un resultado clave bien escrito permite a cualquier persona del equipo decir, sin ambigüedad, si se ha cumplido o no. «Mejorar la satisfacción del cliente» no es un resultado clave, es una intención. «Subir la puntuación media de satisfacción de 7,2 a 8» sí lo es. La diferencia parece pequeña, pero es la que separa un marco que permite tomar decisiones de otro que solo permite generar informes.

Lo tercero, y probablemente lo más difícil de instalar, es la implicación real de quien lidera. No basta con aprobar los OKRs del equipo, hay que revisarlos con la misma seriedad con la que se revisan los propios, preguntar por ellos en las reuniones que importan, y aceptar que algunos no se van a cumplir. Un marco donde no falla nunca ningún resultado clave es sospechoso, porque probablemente significa que los objetivos se fijaron con demasiada comodidad.

Terminando…

Los OKRs no son magia ni son la causa de que una organización esté desalineada, son un espejo que muestra con bastante claridad si ya existía un problema de prioridades, de comunicación o de cultura de seguimiento. Cuando fallan, casi siempre es más fácil y más cómodo culpar al marco que revisar por qué la organización no consigue sostenerlo. Yo prefiero mirarlo al revés: si los OKRs no funcionan, merece la pena preguntarse qué estaban revelando de verdad.

¿Has probado los OKRs en tu equipo? ¿Qué fue lo que más costó sostener en el tiempo?

¡Feliz miércoles!