«Los equipos que temen al conflicto malgastan mucho tiempo y energía posicionándose y gestionando el riesgo interpersonal.»

— Patrick Lencioni

Como Agile Coach, he perdido la cuenta de las veces que he salido de una retrospectiva pensando: aquí ha pasado algo que nadie ha dicho en voz alta. Todo el mundo asiente, el tablero de «qué mejorar» se llena de post-its inofensivos sobre herramientas o procesos, y la tensión real, la que se nota en cómo dos personas evitan mirarse o en cómo alguien responde con monosílabos, se queda fuera del post-it. Se disuelve la reunión, y el conflicto sigue exactamente donde estaba, solo que ahora con una capa más de silencio encima.

Durante mucho tiempo interpreté esto como una simple cuestión de dinámica de grupo. Con los años he ido entendiendo que es, sobre todo, una cuestión económica, aunque no aparezca en ninguna cuenta de resultados con esa etiqueta.

El coste que no se ve en ningún informe

El CPP Global Human Capital Report, un estudio a gran escala sobre conflicto laboral, calculó que las personas empleadas en Estados Unidos dedican de media 2,8 horas semanales a lidiar con conflictos en el trabajo, lo que se traduce en más de 359.000 millones de dólares anuales en pérdida de productividad solo en ese país. El mismo estudio encontró que quienes gestionan equipos llegan a dedicar entre el 20 y el 40 por ciento de su tiempo a manejar fricciones, y que el 85 por ciento de las personas trabajadoras experimenta conflicto en algún grado.

Ninguna de esas horas aparece nunca en un sprint como «tiempo dedicado a conflicto no resuelto». Aparece disfrazada de reuniones que se alargan sin necesidad, de retrabajo porque dos personas interpretaron una tarea de forma distinta y ninguna lo dijo a tiempo, de bajas por estrés, de rotación de gente buena que se cansó de un ambiente enrarecido antes de que nadie hiciera nada al respecto. El conflicto evitado no desaparece, cambia de forma y se vuelve más caro.

Por qué evitamos el conflicto en los equipos ágiles

Los marcos ágiles están llenos de espacios diseñados justo para esto: la retrospectiva para hablar de cómo se trabaja, la revisión de sprint para hablar de lo que se ha entregado, el daily para detectar bloqueos pronto. Y aun así, en muchos equipos, esos espacios se llenan de generalidades porque decir lo específico da miedo.

Patrick Lencioni, en su modelo de las cinco disfunciones de un equipo, sitúa el miedo al conflicto justo encima de la ausencia de confianza, como si una fuera la base necesaria para que exista la otra. Tiene sentido: es muy difícil discutir abiertamente sobre una decisión, un reparto de trabajo desigual o una expectativa incumplida si antes no existe la certeza de que esa conversación no se va a usar en contra de nadie. Sin esa base, lo que en un equipo sano sería un desacuerdo productivo se convierte, en un equipo con miedo, en política de pasillo.

También he visto que la propia cultura de «estar bien» y «ser un equipo colaborativo» puede jugar en contra. Nadie quiere ser la persona que rompe la armonía aparente de una retrospectiva señalando que el problema de fondo es que dos compañeros llevan semanas sin coordinarse bien. Es más cómodo hablar del proceso que de la relación, aunque sea la relación la que está costando dinero de verdad.

Lo he visto con un patrón muy concreto: un desarrollador y una diseñadora que llevaban dos sprints discrepando en silencio sobre cómo debía comportarse una funcionalidad. En vez de hablarlo, cada uno construyó su parte según su propio criterio, y el resultado llegó a producción con inconsistencias que un cliente detectó antes que el propio equipo. La corrección posterior costó más tiempo que la conversación incómoda que ambos habían evitado tener durante semanas. Nadie puso esa hora de conversación pendiente en ningún indicador, pero el retrabajo sí apareció, con nombre y apellido, en el siguiente sprint.

Cómo lo abordo como Agile Coach

Lo primero que suelo hacer no es forzar la conversación difícil de golpe, es cambiar el formato de la retrospectiva para que lo específico tenga un hueco seguro donde aparecer. Preguntas como «¿qué no hemos dicho en esta reunión que deberíamos haber dicho?» o dinámicas donde cada persona escribe de forma anónima antes de hablar en voz alta, bajan la barrera de entrada para nombrar lo incómodo sin que se sienta como una acusación directa.

Lo segundo es trabajar los acuerdos de equipo antes de que el conflicto aparezca, no después. Un equipo que ha hablado explícitamente de cómo quiere gestionar el desacuerdo, cómo dar feedback y qué hacer cuando alguien no cumple un compromiso, tiene un marco al que volver cuando la tensión sube. Sin ese acuerdo previo, cada conflicto se negocia desde cero, y eso agota mucho más que el conflicto en sí.

Lo tercero, y es probablemente lo que más me ha costado aprender, es no interpretar mi papel como el de mantener la paz a toda costa. Durante un tiempo entendí la facilitación como evitar que las conversaciones se calentaran. Ahora la entiendo como asegurarme de que, cuando se calientan, lo hacen sobre el problema real y no sobre generalidades, y de que todas las personas implicadas salen de esa conversación sintiendo que han podido decir lo que necesitaban decir.

Terminando…

El conflicto que se evita no es gratis, solo parece que lo es porque nadie lo ve reflejado en ningún informe. Se paga en horas de reuniones que no avanzan nada, en retrabajo, en gente que se va, y en un ambiente que cada vez cuesta más sostener. Como Agile Coach, cada vez estoy más convencida de que una parte importante de mi trabajo no es evitar el conflicto en los equipos con los que trabajo, es ayudarles a tener el conflicto correcto, el que se puede pagar, en vez del que se acumula en silencio.

¿Qué conflicto lleva tiempo evitándose en tu equipo, aunque nadie lo llame por su nombre?

¡Feliz miércoles!