«La mayoría de la gente no escucha con la intención de entender, escucha con la intención de responder.»

— Stephen Covey

Durante años asocié liderar con tener algo que decir en cada reunión. Si no aportaba una opinión, una corrección o una idea, tenía la sensación de no estar aportando nada. Como si el silencio, viniendo de quien lidera, se pudiera confundir con falta de criterio o con no estar a la altura. Con el tiempo he ido descubriendo que esa idea estaba bastante equivocada, y que buena parte de lo que hace que un liderazgo funcione pasa precisamente por lo que no se dice.

No se trata de hablar menos por sistema, sino de entender que la palabra no es la única herramienta que tenemos, ni siempre la más eficaz. Hay al menos tres terrenos donde lo he comprobado de forma directa: escuchar y sostener el silencio, liderar con el ejemplo, y ceder la palabra a quienes tienen que ejercerla.

Escuchar y sostener el silencio

La reacción automática cuando alguien plantea un problema en una reunión es responder rápido, con una solución, una opinión o al menos una reacción visible. He tenido que entrenarme para resistir ese impulso, porque casi siempre esa primera respuesta llega antes de haber entendido de verdad lo que la otra persona estaba planteando.

Sostener un silencio después de una pregunta incómoda, o después de que alguien exponga una dificultad, no es pasividad. Es dar tiempo real para que la persona termine de pensar en voz alta, en vez de interrumpir ese proceso con la primera idea que se nos ocurre. La investigación de Google conocida como Project Oxygen, que analizó miles de evaluaciones de desempeño para identificar qué distingue a los mejores managers, encontró que uno de los rasgos más determinantes es que estos managers hacen de coach en vez de intervenir para resolver cada problema ellos mismos. Escuchar y esperar antes de responder no es un rasgo de personalidad discreta, es una competencia que se entrena.

Lo difícil de esto es que no se nota en el momento. Nadie sale de una reunión pensando «qué bien ha sabido callarse mi responsable». Pero con el tiempo, los equipos que sienten que se les escucha de verdad, sin que cada intervención suya sea inmediatamente corregida o completada por quien lidera, terminan hablando con más honestidad y proponiendo más.

Liderar con el ejemplo

Hay decisiones que comunican mucho más que cualquier discurso. Llegar puntual a las reuniones que uno mismo ha convocado, cumplir los plazos que se le exigen al equipo, tomarse en serio los mismos límites que se piden a los demás. Ninguna de estas cosas requiere una palabra, y sin embargo comunican con más fuerza que cualquier explicación de por qué la puntualidad o los límites importan.

El concepto de liderazgo de servicio, que el investigador Robert Greenleaf desarrolló en su ensayo de 1970 «The Servant as Leader», parte de una idea que resulta incómoda para buena parte de la cultura de liderazgo tradicional: quien lidera existe para servir a quienes forman su equipo, no al revés, y la prueba de que ese liderazgo funciona está en si las personas que lo reciben crecen, ganan autonomía y terminan, ellas mismas, convirtiéndose en líderes de otros. Nada de eso se demuestra con un discurso. Se demuestra con la coherencia sostenida entre lo que se dice una vez y lo que se hace todos los días después.

He visto el efecto contrario también, y es más común de lo que gustaría admitir: discursos impecables sobre confianza, transparencia o cuidado del equipo, seguidos de decisiones que contradicen exactamente eso. El desgaste que provoca esa distancia entre el discurso y la conducta es mayor que el que provoca no dar el discurso en absoluto.

Delegar y ceder la palabra

El tercer terreno es, para mí, el más difícil de los tres. Ceder la palabra significa aceptar que una decisión que podría tomar yo la tome otra persona, aunque eso implique un ritmo distinto, un enfoque distinto, incluso algún error que yo probablemente habría evitado. Significa entrar en una reunión con una opinión formada y elegir no decirla primero, para dar espacio a que el equipo llegue a su propia conclusión, aunque tarde más.

Cuesta, sobre todo, porque hablar primero y con seguridad se percibe socialmente como una señal de liderazgo. Callar y dejar que otra persona proponga, decida o incluso se equivoque, no se lee con la misma facilidad como un acto de liderazgo, aunque muchas veces lo sea más que la alternativa. Delegar de verdad no es repartir tareas, es repartir también la autoridad para decidir cómo se hacen, y eso implica soltar el control sobre el resultado exacto.

Lo que he aprendido es que ceder la palabra no diluye el liderazgo, lo redistribuye. Un equipo donde solo una persona toma decisiones en voz alta es un equipo que depende por completo de que esa persona esté presente, acertada y disponible todo el tiempo. Un equipo donde varias personas han tenido la palabra y la responsabilidad de usarla es un equipo que resiste mejor cuando las cosas se complican.

Esto se nota especialmente cuando alguien del equipo falta, cambia de proyecto o se va. Si las decisiones importantes siempre habían pasado por una sola persona, su ausencia deja un vacío difícil de llenar. Si la palabra se había repartido de verdad, el equipo sigue funcionando con menos sobresaltos, porque varias personas ya sabían sostener esa responsabilidad.

Terminando…

Ninguno de estos tres terrenos, escuchar, dar ejemplo o ceder la palabra, se aprende de una vez. Yo sigo teniendo reuniones en las que hablo más de lo que debería, sigo notando el impulso de responder antes de haber entendido del todo, y sigo teniendo que recordarme que ceder la palabra no es perder autoridad. Pero cada vez que consigo quedarme callada en el momento correcto, veo con más claridad que liderar tiene menos que ver con ocupar la conversación y más con sostener el espacio donde la conversación de verdad ocurre.

¿En cuál de los tres te reconoces menos: escuchar sin llenar el silencio, dar ejemplo con coherencia, o ceder la palabra? ¡Feliz