[Experiencia]Amoldando la dinámica «6 sombreros para pensar» a una retro

La felicidad de tu vida depende de la calidad de tus pensamientos

Marco Aurelio

Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de razones y emociones que le llevan a optar por una alternativa. En ese proceso mental cotejamos las ventajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y otra serie de informaciones relevantes que resultan muy difícil de explicar o de simular.

Pues bien, el método de los 6 sombreros no hace sino reproducir, de forma más sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, convirtiéndolos en algo sistemático y público.

6 sombreros para pensar

Este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada. Así, no solo se facilita el cambio de actitud, para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero (cambio de estado si hablamos desde el coaching), sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones.

Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está por venir. Responde a ciertas reglas concretas, el uso de los sombreros permite expresar libremente y al mismo tiempo, contribuye a limitar y a darle un mejor uso a ciertas formas de pensamiento, pero que por lo general suelen conducir a discusiones y confrontaciones infructuosas.

Cuando los pensadores han incorporado las reglas de este método y el uso de los sombreros se ha convertido en una especie de lenguaje común, el ejercicio de pensar logrará deparar resultados maravillosos e imprevistos.

Sombrero blanco

La ausencia de color sugiere neutralidad. Tiene que ver con la información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros.

Con él, la atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras comprobables. La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros.

Sombrero rojo

A la frialdad del sombrero blanco se le oponen el fuego, el calor y la pasión propios del sombrero rojo, que se centra en los aspectos no racionales del pensamiento. A través de él, se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos.

Una vez que las emociones se han expresado, se abre la posibilidad de explorarlas e, incluso, modificarlas. Nuestro pensamiento tiene la capacidad potencial de alterar las emociones. En el pensamiento de sombrero rojo tiene cabida una amplia gama de sentimientos de toda índole: entusiastas, neutros, dudosos, encontrados, de infelicidad…

Sombrero negro

Este es el sombrero de la precaución: el que nos aleja de lo ilegal, de lo inútil, de lo peligroso, de lo contaminante y de todas acciones cuyos efectos puedan causarnos un perjuicio.

Exige razones que se sostengan por sí mismas. Su carácter es lógico. No basta con sentir que algo no encaja para expresarlo con este sombrero, es necesario justificar el fallo, poner de manifiesto el riesgo, explicitar las razones del escepticismo.

Este sombrero negro busca incidir en el mundo real, anticipándose a las consecuencias reales de un determinado curso de acción. Y ese análisis debe basarse en peligros reales y no en un pesimismo irreflexivo.

El sombrero negro no es una invitación a darle rienda suelta al ímpetu de la crítica y a lo negativo, sino una invitación a pensar en las posibles faltas o inconvenientes. A través de él, se legitima el valor de la cautela.

Sombrero amarillo

El sombrero amarillo son esos destellos de esperanza que emanan de mirar las cosas con optimismo. Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el cual se plantean propuestas para propiciar cambios positivos: solucionar un problema, introducir una mejora o aprovechar una oportunidad. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con hacer que las cosas sucedan.

Por lo general, las personas ven el lado positivo de las ideas cuando sienten que se pueden beneficiar de ellas. El interés personal suele ser el motor fundamental del pensamiento positivo. Pero el sombrero amarillo no requiere tal motivación. De hecho, es anterior a ella. El pensador que decide utilizarlo asume una mirada positiva y optimista, aun antes de encontrar algún beneficio posible en aquello sobre lo que está pensando.

Sombrero verde

Se trata del sombrero de la creatividad. Incluso quienes nunca han sido creativos, empiezan a serlo cuando se concentran en los propósitos de este sombrero.

Con frecuencia, las personas más creativas son aquellas que, por estar motivadas, le dedican más tiempo a tratar de serlo. Pero el pensamiento creativo se puede desarrollar de forma deliberada y, aunque el sombrero verde en sí mismo no vuelve a las personas más creativas, sí les ofrece una suerte de motivación artificial, al proporcionarles el tiempo y la concentración necesarios para poder serlo.

El sombrero verde permite plantear “posibilidades” en cuya ausencia es imposible progresar. Esas posibilidades implican huir de las viejas ideas para encontrar otras mejores; implican, por tanto, estar abiertos al cambio con el fin de hacer mejor las cosas.

Sombrero azul

Este es el sombrero del control, que permite organizar el pensamiento. En este sentido, constituye una suerte de pensamiento sobre el pensamiento. En el método de los seis sombreros, el uso del sombrero azul tiene una función esencial, pues a través de él se definen los propósitos y las pautas del ejercicio, al tiempo que se vela por su buen desarrollo.

Cuando se piensa con el sombrero azul se intenta dar una visión general de lo que ha ocurrido y de lo que se ha logrado, con el fin de imponer orden en el aparente caos. Por ello, las recapitulaciones y los resúmenes de lo que se haya planteado forman parte de este tipo de pensamiento.

Una vez visto, de qué va esta dinámica y cada uno de los sombreros…

¿Cómo sería esta dinámica aplicada a una retrospectiva?

Se trata de seis sombreros metafóricos que indican el tipo de pensamiento que está utilizando el participante. Cada integrante del equipo realiza una acción muy importante que es la de ponerse y quitarse el sombrero. Los sombreros NUNCA deben ser utilizados para categorizar a los individuos.

Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.

A continuación os cuento cómo lo hice yo:

Contexto

Esta retro requiere introducción, vamos a ir presentando distintos sombreros de colores, y cada vez que usemos estos sombreros (imaginarios o reales) adoptaremos la personalidad del sombrero y cuando hablemos hablaremos por el sombrero, hay que evitar hacer juicios, no hay reflexiones inválidas solo manifestaciones de la personalidad de cada sombrero.

Sombrero blanco

El primer sombrero será el blanco, este sombrero hace que contemos hechos, datos duros, números, métricas, todas en base a evidencia recolectada, es el sombrero de la objetividad. En este primer sombrero pueden salir métricas como PH/velocidad o cualquier hecho objetivo, tiempos, cantidad de deploys, cobertura de código, bugs reportados, etc.

Sombrero rojo

El siguiente sobrero será el rojo.En este caso vamos a ir persona por persona usando el sombrero de las emociones, este ya no es objetivo como el blanco, sino que queremos recolectar datos blandos, para no perder foco, es bueno orientar los argumentos a cosas relativas al sprint. Pueden salir cosas como: “Me aburrió mucho este sprint, porque fueron puros bugs” o “Me frustro no saber hacer los test de integración”.

Podemos usar emoticonos para ayudar a expresar lo que han sentido.

Sombrero negro

Ahora utilizaremos el sombrero de los juicios negativos y debilidades, estas son interpretaciones que ocurrieron o que podrán ocurrir si seguimos respondiendo de la misma manera, hay que destacar que es el sombrero el que habla, y que los juicios negativos son pura y exclusivamente en esta etapa, no usen este sombrero en otro momento que no sea este.

Algunas frases comunes de este sombrero podrían ser. “Si seguimos teniendo tantos bugs, vamos a perder clientes ” , “Siempre decimos que vamos a hacer esto pero al final nunca lo hacemos”. Este sombrero puede llegar a ser polémico, ya que las opiniones distintas pueden aparecer, entonces hay que destacar que esto no es una discusión o argumentación, son juicios de valor u opiniones.

Es común escuchar el “Sí pero…” eso es un indicador de que hay una discusión de puntos de vistas, pueden poner una regla que no se puede decir “Si pero” y si se puede decir “Si y además” esto hará que se sumen opiniones en vez de que se busque la “mejor”.

Sombrero amarillo

El sombrero amarillo es el opuesto al Negro, en este caso debemos destacar las fortalezas, son juicios de feedback positivo, podemos destacar las cosas que funcionaron bien y que de seguir haciéndolas tendrán un impacto prometedor. “Estamos mejorando nuestra regresión, ya no tenemos bugs en producción”, “Si seguimos así vamos a terminar todo el producto antes de tiempo y vamos a poder agregar funcionalidades que quedaron fuera, el cliente se va a alegrar”

Paso 6: Sombrero Verde

Es hora de ser creativos, el sombrero verde nos encenderá el chip de la imaginación, utilizando todo lo que hablamos y hay que comenzar a idear posibles acciones de mejoras, debemos construir sobre las ideas de los demás e intentar ser originales, el sombrero verde potenciará nuestra habilidad de proponer mejoras.

Podemos hacer una lluvia de ideas que podrían ser beneficiosas llevar a cabo y ser creativos, no pensar en no es posible esto porque… Está bien poner encima de la mesa todo lo que se nos ocurra, y luego ya se analizarán.

Sombrero azul

Con este sombrero se pueden hacer tres cosas:

  1. Usarlo al inicio para hablar o que el equipo exponga los objetivos que quieren tratar en este sprint
  2. La que yo usé, analizar cada una de las acciones que salieron en el sombrero verde, priorizar, elegir, filtrar, desechar y hacer smart las acciones que vamos a llevar a cabo. En resumen, fijar las acciones a seguir en el siguiente Sprint.
  3. También he escuchado la versión que el sombrero azul le lleva el facilitador, guiando la dinámica a través de sus pasos, controlando el tiempo para cada etapa y explicando la forma de trabajar.

Os dejo una imagen de la dinámica:

6 sombreros para pensar dinámica.JPG
Dinámica 6 sombreros para pensar

Terminando…

Quiero mostraros, que, al final de cada retro, hago un resumen gráfico, usando la facilitación gráfica y lo coloco al lado del panel de trabajo y del panel de mejora continua para tenerlo durante todo el sprint en la cabeza y visible para recordar la retro y junto al tablero de mejora continua tener presente las acciones de mejora.

6 sombreros para pensar fac. grafica.PNG
Resultados retro mediante facilitación gráfica

Por la forma como está diseñado nuestro cerebro, nos resulta imposible experimentar sensibilización en diferentes direcciones de forma simultánea. El método de los seis sombreros parte de esa constatación y ofrece una novedosa alternativa para maximizar nuestra capacidad de pensamiento.

Los sombreros, esos objetos que una persona puede quitarse o ponerse fácilmente y de forma visible, simbolizan diferentes formas de mirar la realidad. Cada uno de ellos representa un tipo de visión diferenciada y, aunque tendamos a encasillar a algunas personas con esa forma de pensar, lo cierto es que todos los sombreros están disponibles para todas las personas, siempre y cuando se esfuercen por mirar en esa dirección.

El modelo de los sombreros, entonces, no pretende impactar en las motivaciones profundas que cada individuo tiene para la acción, ni intenta modificar las personalidades, sino que se limita a proponer comportamientos.

Si queréis profundizar más sobre esta dinámica, “6 sombreros para pensar” es un libro de Edwar Bono, os dejo aquí el link del libro. Yo no me lo he leido, he aplicado la dinámica buscando por internet y viendo experiencias de otras personas, pero tras salir de la dinámica siento la necesidad de leerlo, además no es muy caro, y me puede aportar mucho valor, no solo de cara a una dinámica para la retro.

Espero que os aporte algo de valor con este post =)

¡Feliz miércoles!

 

6 comentarios sobre “[Experiencia]Amoldando la dinámica «6 sombreros para pensar» a una retro

  1. Hola
    Grande la explicación!!! Sin embargo tengo dos dudas.
    – Esta claro que todos hablamos con el sombrero que toca. Pero podemos en un momento dado retomar un sobrero ya utilizado para completar lo expuesto?? Ejemplo estoy con el sombrero negro y expongo algo relacionado con un hecho o dato concreto. Vuelvo a ponerme el sombrero blanco, y después el negro??
    -Para que la dinámica cuaje en resultados (no diré ni buenos ni malos, ni correctos o incorrectos) aprovechables entiendo que debemos asegurar una evolución del pensamiento al rededor de un o varios temas. ¿Como aseguramos eso en calidad de facilitadores??

    Gracias por compartir tu experiencia

    1. Hola David,

      En primer lugar gracias, por el feedback y por el comentario =). A ver si puedo responderte a las dudas:

      – Bueno, no se si hay algo escrito sobre la primera duda, pero en mi opinión, creo que es preferible no volver a utilizar los sombreros, es mejor hacer un cambio de estado y centrarte en los sombreros que tocan, si empiezas en uno a usar otros, se puede ir de la mano y empezar a mezclar y el objetivo de la dinámica perderse. No obstante, si el equipo crees que es maduro, puedes probar a ver que pasa. También es cierto, que es fácil irse de un sombrero a otro, hacer el ejercicio de meterse en un sombrero en concreto requiere tiempo. Te animo a que pruebes y me comentes tus resultados, no creo que esto sea una ciencia exacta, ni que valga lo mismo para todos los equipos, hay que probar y mas con tu experiencia concreta con ese equipo =)

      – Entiendo que la segunda, hablas de a posteriori de la reunión, hacer un seguimiento de las cosas que se hablan o las acciones que salgan? Si es así, está en nuestra mano hacer un seguimiento sino diario casi de cómo van las acciones que han salido.

      Si hablas en la propia dinámica, como facilitadores, podemos «facipular» la reunión para que salgan los temas que tu has visto durante el sprint que están dando dolor. Si no salen, tampoco hay que forzar, en mi opinión, el equipo habla de lo que realmente necesita expresar, aunque nosotros durante el sprint hayamos visto otras cosas. Hay que dejarles que se expresen y tenemos que ayudar a que salgan resultados, no perder el foco que de que esta reunión es para nuestra mejora continua, si salen demasiados temas, prioricemos en los que ellos crean más prioritarios o más dolor causan mediante alguna dinámica de priorización, e igual con los planes de acción. No es cuestion de que salgan 20.000 planes de accion, sino 1 o 2 por sprint que de verdad se vayan a hacer y cuajen.

      Eso se verá en el sprint anterior si da resultados.

      No se si me he explicado y si te he entendido con la segunda pregunta me dices y sino intento ser más concreta con lo que necesitas
      .
      MUCHAS GRACIAS!

  2. OK. En la segunda efectivamente me refiero a durante la sesión. Tengo un equipo que tiene que profundizar en sus reflexiones. Creo que están maduros para hacerlo. Y estoy apostando a que esta dinámica pueda ayudarles. Releo tu post y algun otro sobre esta técnica, pero con tu respuesta como bien dice…nos toca tirarnos a la piscina y dar feedback que pueda servir a otro.

    Gracias por tu ayuda. Si el 23 no he dado señales…..mete un twitt en plaza publica requiriendo el feedback 🙂

  3. Hola
    Tras experimentación esto es lo que he sacado en claro:
    – En mi caso como soy un chico joven de (46 años) no utilice sombreros sino gorras estilo beisbol. 🙂 no me lo tengáis en cuenta al fin y al cabo siempre he sido un poco rebelde.
    – La técnica es brutal. En el sentido que facilita una reflexión muy profunda del equipo.
    – No lo aplicaría a cualquier equipo. Para un equipo con poca madurez creo que seria difícil de llegar a algo.
    – El sombrero verde es mágico. Algunos pensamientos que salieron eran acciones o apsectos muy obvios, pero hubo otros con un marcado carácter de pensamiento alternativo a los problemas que el equipo intenta abordar.
    – Sombrero Azul. Empece sin estrategia firme sobre como utilizar este sombrero. De forma natural me lo puse para ordenar los pensamientos que salían de cada sombrero, facilitando así al equipo la reflexión. Ademas el sombrero azul me legitimaba aun más para realizar esa labor. Dicho esto, si alguien me lo hubiera pedido para ordenar o aportar en el sentido que tiene este sombrero, no creo que hubiese puesto pegas.
    – La reflexión final para establecer la acciones que se van a implantar y como mencionas hacerlas SMART, en mi caso surgió de forma natural en debate/charla entre los miembros del equipo tras utilizar todos el sombrero verde. No hubo necesidad de resaltar el sombrero azul. El equipo de forma natural (bueno quizás con un poco de ayuda) remato el trabajo de la sesión.

    Y creo que eso es todo, destacar que la técnica consigue una reflexión profunda de todo el equipo que aunque no se traduzca en acciones ya de por si tiene muchísimo valor. Que un equipo sepa en donde y como se encuentra no tiene precio. Casi estoy por afirmar que refuerza su progreso en lo que se refiere a de su auto-organización.

    Ahí queda eso!!!!
    D

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