«Estamos predispuestos a decir en lugar de preguntar, porque vivimos en una cultura pragmática, orientada a resolver problemas, donde saber y decir lo que sabemos es lo que se valora.»

— Edgar Schein

Hace unas semanas estuve en una reunión donde alguien planteó un problema con varias capas, de esos que necesitan mirarse desde distintos ángulos antes de decidir nada. Antes de que la persona terminara de exponerlo, ya había respuesta. No vino del equipo, vino de quien lideraba la sala. Una solución razonable, dicha con seguridad, e la reunión siguió adelante. Nadie discutió, nadie apuntó una alternativa, nadie llegó a preguntar «¿e si lo miramos de otra forma?». Se hizo lo que dijo la persona que manda, como casi siempre.

Eso que parece un gesto de eficiencia es, en realidad, uno de los errores más extendidos que veo en los equipos con los que trabajo como Agile Coach. Y en 2026 pesa distinto que hace diez años, porque ahora ese mismo líder tiene, a un clic de distancia, una herramienta de inteligencia artificial capaz de generarle una respuesta igual de rápida que la suya propia. La pregunta ya no es si el líder sabe responder. Es si todavía sabe para qué sirve preguntar.

Por qué preguntar se convirtió en un signo de debilidad

Durante mucho tiempo, liderar se entendió como saber. Edgar Schein, que ha dedicado buena parte de su carrera a estudiar la cultura organizacional, lo explica con una claridad incómoda: estamos predispuestos culturalmente a decir en lugar de preguntar, porque vivimos en una cultura pragmática que valora a quien conoce las respuestas, no a quien se detiene a preguntar.

Esa predisposición se entrena desde el primer día en cualquier posición de responsabilidad. A quien asciende se le mide por lo rápido que resuelve, no por lo bien que pregunta. Y con el tiempo, preguntar en público empieza a sentirse como una grieta, como si reconocer que no se tiene la respuesta fuera admitir que no se debería estar en ese puesto.

Lo que cambia en 2026: cuando las respuestas ya no escasean

Durante décadas, tener la respuesta era un activo escaso, e por eso se premiaba. Hoy cualquier persona del equipo puede abrir una herramienta de IA e obtener, en segundos, una respuesta razonable a casi cualquier pregunta técnica. La respuesta dejó de ser el recurso escaso, e eso cambia por completo qué es lo que un líder aporta de verdad.

Alonda Williams, CEO de una organización sin ánimo de lucro e antigua directiva en Microsoft e Verizon, lo resumió hace poco en una columna de opinión que me pareció especialmente lúcida: «el cuello de botella no es la herramienta, es la calidad de la pregunta que el líder le lleva». Investigadores del MIT que estudian innovación van en la misma línea. Citan al economista Clayton Christensen, que describía las preguntas como «llaves que abren nuevas puertas de percepción e impacto», e insisten en que las ideas que de verdad cambian algo casi nunca empiezan con una respuesta, empiezan con una pregunta mejor formulada que la anterior.

Un líder que en 2026 sigue funcionando en modo «tengo la respuesta» no solo repite un patrón cultural antiguo. Está compitiendo, sin darse cuenta, con una máquina que hace eso mismo más rápido e sin cansarse. E está dejando sin usar lo único que ni la IA ni nadie más puede aportar por él: el criterio para decidir qué merece preguntarse en primer lugar.

La deuda cognitiva: lo que pasa cuando dejamos de pensar

Hay un dato reciente que, cuando lo conocí, cambió la forma en la que hablo de esto con los líderes con los que trabajo. Investigadores del MIT Media Lab hicieron un estudio de cuatro meses en el que un grupo de personas escribía textos ayudándose de una IA e otro grupo escribía sin ayuda. Quienes usaron la IA mostraron una actividad neuronal notablemente más baja durante la tarea. Y lo más llamativo: cuando después se les pidió escribir sin la herramienta, su actividad cerebral seguía siendo más baja, como si el cerebro se hubiera acostumbrado a delegar el esfuerzo e le costara recuperarlo. Los propios investigadores llamaron a esto «deuda cognitiva», comparándolo con una deuda financiera: la ayuda de la IA da un beneficio inmediato mientras acumula, en silencio, un coste a largo plazo.

Ese estudio se hizo con estudiantes escribiendo ensayos, pero el patrón se traslada directamente al liderazgo. Un líder que usa la IA para generar cada informe, cada correo e cada lista de opciones, sin pasar antes por su propio criterio, puede llegar a final de semana sin haber pensado de verdad ni una sola vez. E ese mismo líder, cuando debería preguntarle algo genuino a su equipo, en vez de eso le pregunta a una IA, obtiene una respuesta plausible, e la lleva a la reunión como si fuera suya. El equipo nunca llega a aportar lo que sabe, porque nadie se lo preguntó a tiempo.

El coste silencioso de no preguntar

Un equipo al que nunca se le pregunta deja de practicar el pensamiento crítico, porque no hace falta. Con el tiempo, empieza a esperar la instrucción antes de proponer nada. También afecta a la calidad de las decisiones: quien decide sin abrir espacio al equipo, decide con una parte de la información, mientras que quien está más cerca del problema casi nunca llega a decir lo que sabe. Y hay un tercer coste, más difícil de medir: la confianza se erosiona cuando el equipo aprende que dar su opinión no cambia nada.

Cómo empieza a cambiar esto

Con los líderes que reconocen este patrón, trabajo primero un gesto simple: dejar pasar un segundo antes de responder, tanto a una pregunta del equipo como a la tentación de abrir una IA para resolverla por ellos.

Una técnica que uso, e que tomo prestada de Hal Gregersen, investigador del MIT que lleva años estudiando cómo entrenar la curiosidad en líderes, se llama Question Burst: durante unos minutos, el equipo se dedica únicamente a generar preguntas sobre un problema, sin dar ni una sola respuesta. Gregersen ha comprobado, tras usarlo con miles de líderes, que en torno al 85% de las veces el equipo termina replanteando el problema o encontrando un camino nuevo, e que el simple hecho de preguntar juntos, sin buscar todavía la solución, aumenta la seguridad psicológica del grupo.

Y si se usa una IA en el proceso, que se use después de que el equipo haya generado sus propias preguntas, no antes. La IA puede ampliar el campo de las preguntas que ya existen, pero no debería ser la que las sustituye.

Terminando…

No creo que el problema sea que a los líderes no les guste el equipo. Creo que casi nadie les ha enseñado que preguntar es, en sí mismo, una forma de liderar, e que en 2026 esa habilidad se ha vuelto más urgente, no menos, precisamente porque ya existe una máquina que responde por nosotros si se lo permitimos.

¿La última pregunta importante que te hiciste sobre tu equipo, se la hiciste a tu equipo o se la hiciste primero a una IA?

¡Feliz miércoles!