“La cultura se come a la estrategia para desayunar.”
Peter Drucker
En el mundo ágil solemos escuchar con frecuencia frases como “los equipos son autoorganizados”, “hay que confiar en ellos” o “solo necesitan autonomía para florecer”. Pero esa idea, aunque inspiradora, es incompleta. Porque la verdad incómoda es que ningún equipo se autogestiona en el vacío.
Un equipo puede tener el talento, la voluntad y las herramientas, pero si el entorno no acompaña, si no hay un contexto que sostenga esa autonomía, la autogestión se convierte en una quimera.
La agilidad no sucede “dentro” del equipo: también emerge de la interacción entre el equipo y su entorno.
La ilusión de la autogestión absoluta
Cuando hablamos de autogestión, a menudo la entendemos como independencia total: un grupo de personas que decide, actúa y se coordina sin intervención externa. Pero en la práctica, los equipos existen dentro de sistemas complejos, condicionados por políticas, estructuras, procesos y culturas que moldean su comportamiento, aunque no siempre se vean.
Un equipo ágil puede tener la mejor intención de mejorar continuamente, pero si cada mejora requiere aprobación jerárquica, si los incentivos recompensan el rendimiento individual o si los objetivos se negocian desde arriba sin participación… esa autogestión queda anulada.
El problema no está en el equipo. Está en el entorno que dice fomentar autonomía mientras ejerce control desde las sombras.
El entorno como sistema operativo
Podemos imaginar el entorno organizacional como el sistema operativo donde corren los equipos. Si ese sistema está lleno de procesos lentos, dependencias cruzadas y estructuras rígidas, ningún equipo podrá desplegar todo su potencial, por muy “ágil” que sea su actitud.
Por eso, cuando un equipo no logra autogestionarse, no conviene mirar solo hacia adentro. Hay que mirar hacia afuera y preguntarse:
- ¿Qué margen real tienen para tomar decisiones?
- ¿Qué barreras burocráticas encuentran al intentar actuar?
- ¿Qué tipo de liderazgo los rodea: facilitador o controlador?
- ¿Qué narrativa cultural predomina: la del miedo al error o la del aprendizaje?
El entorno puede ser un trampolín o un muro. Y lo curioso es que la mayoría de los equipos no fallan por falta de competencia técnica, sino por bloqueos sistémicos que el entorno perpetúa.
Cultura, liderazgo y estructuras: el triángulo invisible
Tres grandes pilares sostienen o derriban la autogestión: la cultura, el liderazgo y las estructuras.
- La cultura marca lo que se considera aceptable. Si equivocarse se penaliza, nadie experimentará. Si cuestionar al jefe se ve como falta de respeto, la reflexión colectiva desaparece.
La cultura no se cambia con pósters, sino con coherencia: líderes que escuchan, reconocen y modelan el comportamiento que desean ver. - El liderazgo es el principal modulador del entorno. No se trata de “dejar hacer” y retirarse, sino de crear las condiciones para que el equipo pueda decidir, aprender y asumir responsabilidades reales.
Un líder que acompaña desde la confianza y la claridad puede multiplicar la capacidad de autogestión. Uno que delega sin contexto o exige sin apoyo, la destruye. - Las estructuras determinan cómo fluye la información y el poder. Equipos con demasiadas dependencias externas, objetivos fragmentados o métricas contradictorias quedan atrapados en juegos de supervivencia más que de colaboración.
La paradoja del control
Muchos entornos corporativos caen en una paradoja: quieren equipos autónomos, pero temen perder el control.
Así, diseñan sistemas donde los equipos pueden decidir “cómo” hacer el trabajo, pero no “qué” ni “para qué”. Les piden autogestión, pero dentro de límites tan estrechos que apenas hay espacio para ejercerla.
El resultado: frustración, cinismo y, en ocasiones, una cultura de “obediencia disfrazada de autonomía”.
La verdadera autogestión no implica ausencia de control, sino distribución del control. Significa confiar en que las decisiones pueden tomarse donde está la información, no necesariamente donde está el poder.
El papel de los líderes del sistema
Cuando un equipo no logra avanzar, el primer impulso suele ser intervenir directamente: más reuniones, más métricas, más feedback. Pero a menudo, la pregunta más útil que un líder puede hacerse es:
“¿Qué parte del sistema está impidiendo que este equipo se autogestione?”
Quizá las dependencias con otros equipos, la falta de claridad estratégica o la saturación de tareas estén drenando su capacidad de actuar. En ese caso, el rol del líder no es “arreglar” el equipo, sino modificar el entorno.
Eso puede implicar:
- Simplificar la toma de decisiones.
- Alinear los incentivos con los resultados colectivos.
- Reforzar la seguridad psicológica.
- Establecer mecanismos de coordinación horizontales.
- Favorecer conversaciones estratégicas en lugar de órdenes.
El entorno no es neutro: diseña el comportamiento. Si queremos equipos responsables, hay que construir entornos que distribuyan responsabilidad.
Equipos que florecen en contextos fértiles
Cuando el entorno acompaña, los equipos no solo entregan valor: crecen como sistema vivo.
Surgen dinámicas de confianza, aprendizaje y propósito compartido. Las decisiones se toman más cerca de donde ocurre el trabajo, y la mejora continua deja de ser un eslogan para convertirse en práctica diaria.
Autogestión no significa ausencia de liderazgo, sino liderazgo distribuido. No es un destino, sino una danza constante entre autonomía y alineación.
Terminando…
Un equipo no se autogestiona solo. Necesita un entorno que lo nutra, lo proteja y lo desafíe en la justa medida. Porque la autogestión no se decreta, se habilita.
Y esa habilitación depende del sistema: de cómo lideramos, de qué cultura promovemos y de cuán dispuestos estamos a soltar el control para que emerja la responsabilidad. Cuando el entorno cambia, el comportamiento cambia. Y entonces, los equipos realmente pueden florecer.
¡Feliz miércoles!
